כיצד ליישם חדשנות בארגון?

הרמה האסטרטגית:

על מנת להטמיע יצירתיות בארגון יש לפעול ברמה האסטרטגית.

מהי אסטרטגיה?

אסטרטגיה היא מעשה התכנון או הניהול של מבצע צבאי רחב ממדים, בעיקר תמרון כוחות לעמדת יתרון לפני המפגש עם כוחות האויב. כישור בניהול או בתכנון, בעיקר על ידי שימוש בתכסיסים או בדרכי עורמה להשגת מטרה מסוימת.

תיאום האמצעים להשגת מטרות רצויות, כפי שהן מוגדרות במדיניות הארגונית.

אסטרטגיה תחרותית:

אסטרטגיה תחרותית היא ניסיון להשיג מעמד תחרותי מועדף בענף רווחי מתמשך יחסית למתחרים בענף.

חמשת הכוחות של פורטר:

• האסטרטגיות נוטות לבטל אחת את השנייה ומתפתחת מלחמה "אוקיינוס אדום" (דם) בין המתחרים. מצב ששני הצדדים מפסידים.
• אסטרטגיית אוקיינוס כחול: בואו נעשה משהו חדשני, נציע ערך חדש לחלוטין לקונים, נעזוב את התחרות ונהפוך את המתחרים ללא רלוונטיים. לצאת מעבר לגבולות השוק. האסטרטגיה מנבאת הצלחות.
  • לא כרוך בטכנולוגיה חדשה. לדוגמה: קרקס השמש הצליח בשוק מדולדל ללא ביקוש בזכות האוקיינוס הכחול שהוא יצר. הם החליטו לא להתחרות בקרקסים אחרים (השגת כוכבים מפורסמים, להשיג חיות – דברים שכרוכים בהשגת כספים), הם החליטו לא לפנות לקהל היעד המקובל – ילדים ופנו למבוגרים וארגונים. הם שילבו תיאטרון בקרקס ברמה גבוהה (תבנית איחוד חיצוני). הם ויתרו על כל האלמנטים השליליים: בעלי חיים, 3 זירות, כוכבים מפורסמים שייקרו את השואו, כמו כן, ביטלו את תמחור הכרטיסים לפי מקום. והוסיפו, הצגה עם עלילה, אינטלקטואליות, פסקול, מופעים חדשים ומתחדשים. ניסו לשמור גם על בידול גבוה וגם על עלויות נמוכות (בשונה מאסטרטגית בידול של פורטר הגורסת שעליה בבידול גוררת עליה במחירים). [חדשנות היא החסרה של דברים]. המחירים היו גבוהים מקרקס רגיל אך נמוכים מהתיאטרונים. שונה מבידול משום שיש אלמנט חדש לחלוטין, לא פונה ללקוחות של קרקס בלבד או תיאטרון בלבד.
  • סדרת הסרט הצהוב של Casella (יין). התחרות הרגילה היא על סוג ענבים, כלים, טעם וכו'… התחרות הייתה חמורה כל כך שהיא הובילה את החברות להיות לא רווחיות. האמריקאים לא אהבו את המורכבות של היין ופנו למשקאות אחרים. היקב האוסטרלי יצר משקה "חברתי", לכאלה שלא אוהבים יין. הפכו אותו למתקתק ופחות מורכב בטעם. הורידו המון מרכיבים: מינוח (סוג יקב, זמן יישון וכו'…), מגוון (הציעו רק 2 יינות, אדום ולבן). המוצר יצא בשנת 2000, ב2003 הם הפכו ליין עם הגידול ברווחים הגבוה ביותר, והיין האדום הפך לנמכר ביותר בארה"ב. [יין כמו בירה]. מיצוב חדש. שוב הייה צמצום בעלויות.

להוריד עלויות, להעלות ערך לקונה.

בניגוד לדוגמה הקיימת בשוק, מוצר איכותי במחיר גבוה או מוצר בינוני בהורדת עלויות, באוקיינוס כחול מציעים גם עלות נמוכה וגם ערך גבוה. על ידי שימוש בהחסרה, איחוד פנימי וגן להוסיף דברים חדשים.

ברגע שמחקים את האסטרטגיה זה הופך לאוקיינוס אדום, לכן צריך כל הזמן להמציא דברים חדשים.

כלים ומסגרות אנליטיים לבניית אסטרטגית אוקיינוס כחול:

• תרשים אסטרטגי: מסגרת להערכת מצב ולפעולה כאחת לבניית אסטרטגית אוקיינוס כחול אפקטיבית. הוא מציג את המצב הקיים בנישת שוק ידועה ומאפשר להבין היכן המתחרים משקיעים כעת, מהם הגורמים שבהם הענף מתחרה כעת במוצרים, בשירותים ובאספקה, ומה הלקוחות מקבלים מההצעות המתחרות הקיימות בשוק.

אסור שיהיה ליכוד עם הגרף הקונסרבטיבי. מורידים את האלמנטים שעליהם מתחרים ומוסיפים מימדים שלא מתחרים עליהם.

מסגרת ארבע הפעולות:

לצמצם ולבטל מוריד עלויות וליצור ולהרחיב (איחוד חיצוני) יוצר אלמנט חדש.

(דוגמה טבלת ביטול-צמצום-הרחבה-יצירה ליין Casella). התא שנשאר ריק (או דל) זה התא שבו ננסה לפעול.

עקרונות בבניית אסטרטגיה של אוקיינוס כחול:

1. הגדרה מחדש של גבולות השוק: כל החברות חושבות בתוך גבולות השוק (מסגרת ששת הנתיבים, שישה קיבעונות של חברות שמפריעות ליצירת אוקיינוסים כחולים).
   1. בחינת ענפים חלופיים: בדומה למוצרים תחליפיים, אולם רחב וכללי יותר. מוצרים תחליפיים עונים על אותה פונקציה, חלופות לא עונות על אותה פונקציה אך כן על אותה תכלית. לדוגמה: מסעדה ובית קולנוע לא עונות על אותה פונקציה אך יש להם אותה תכלית של יציאה. ["לאן בא לך לצאת?" לעומת "לאיזו מסעדה בא לך לצאת?"]. לדוגמה: Southwest חברת תעופה אמריקאית, לקחה בחשבון את החלופה של מכונית והוזילה את העלויות שיהיו זולות יותר מנסיעה במכונית, החסירה מחלקות ראשונות, דיילות וכו'… והוסיפו שירות של תעופה בין ערים (בניגוד לתעופה בין מדינות), לבביות והומור של צוות. [החסרה בלבד היא לא אוקיינוס כחול].
   1. בחינת קבוצות אסטרטגיות בתוך ענפים: לדוגמה, יש הבחנה בתחרות בין מכוניות יוקרה למכוניות חסכוניות. הקבוצות הללו לא מתחרות אלו באלו. הסעיף אומר שיש לשבור את התחרות בין הקבוצות ולהתחרות בשתיהן. לדוגמה: מכון כושר Curves, 2 קבוצות אסטרטגיות: מכוני כושר קלאסיים, תוכניות כושר בוידאו וספרי הדרכה. שילבו בין 2 הקבוצות, לקחו את היתרונות של שתיהן וזרקו את החסרונות של שתיהן. נשים הולכות לחד"כ בשביל להכריח את עצמן ללכת (בשונה מקלטת וידאו), הוחסרו הגברים, המראות, המלתחות וכל התוספות של חדר הכושר. צומצמו רוב המכשירים. ונוספה צורה מעגלית ליצירת אינטראקציה ועידוד. בזכות ההורדה של הכל האלמנטים נוצר מחיר זול.
   1. בחינת שרשת הקונים: החברות בענף מתלקדות סביב קונה מטרה יחיד, לדוגמה, חנויות בגדים מתמקדות בלקוחות הסופיים. חנויות ציוד משרדי, באנשי רכש ארגוניים. חברות תרופות, ברופאים המשפיעים על הרכישה. הרגל של הענף. אם נשנה את קונה המטרה, נוכל ליצור נישת שוק לא מנוצלת. לדוגמה: חברת תרופות Novo Nordisk, אינסולין לחולי סכרת בהזרקה. כל חברות התרופות התחרו על הרופאים וניסו ליצור אינסולין טוב יותר. החברה החליטה לשנות תפיסה והתמקדה בצרכנים עצמם, הם ייצרו מזרק שנראה כמו עט, עם אינסולין ממש טוב, מחולק למנות שמספיקות לשבוע. עם מחט ממש קטנה שלא מכאיבה וללא בקבוקונים לאכסון האינסולין. לשיפור איכות חיי הצרכנים.
   1. בחינת מוצרים של שירותים משלימים: בדומה לאיחוד חיצוני. לדוגמה, שירותים משלימים לבית קולנוע: שמרטפים וחניה. הביקוש לעסק מושפע מהשירותים המשלימים. עוד דוגמה, קומקומים עם מסננים לאבנית המים. ועוד דוגמה, רשת "בגיר" לחליפות גברים; נתבקשה להוזיל עלויות ב50%, עברה לתהליך של ניהול רזה (פיטורים והעברת המפעלים לסין), היא יצרה אוקיינוס כחול; הוספת מימד של כביסה (שרות משלים לחליפות היא ניקוי יבש), טכנולוגיה חדשה.